2021年BrandZ最具价值中国品牌排行榜最近刚发布，我关注的携程品牌在100强中跌到了第70位，这是十年来携程排名跌幅最大的一次（2020年已经从多年的前50名内跌到了53名）。
2019年我离开了工作十年的携程。在携程期间历经旅游营销总监、市场传播部总经理、战略合作和营销创新部总经理等岗位，尤其2012年至2016年之间，我作为市场传播部负责人，推动了携程品牌从传统呼叫中心形象到移动网络旅游品牌的重塑。一个中国营销人在职业生涯中能有机会操盘、做强一个中国品牌，是一生值得骄傲的事情。
不管是在任时还是离任后，我一直都关注着携程品牌价值的变动，因为品牌价值不仅反映着我们工作的成果，也体现着一个企业的现在和未来，会带给营销人、管理人很多思考和指引。
根据BrandZ最具价值中国品牌排行榜，2012年至今的十年，前六年携程的品牌价值经过了一轮连年上升的过程：2013年评估携程品牌估值为4.89亿美元，2014年增长到7.18亿美元，2015年为12.24亿美元，2016年17.11亿美元，2017年22.60亿美元，2018年30.63亿美元（因2020年之前BrandZ中国品牌榜是每年初发布的，所以当年榜单表现的是前一年产生的品牌价值），六年增长6倍多。
其中亮眼的是， 2014年携程品牌价值在100强品牌中增速为第7名（47%）；2015年增速更排在第2名（70.5%，增速第2名是当年以微信突飞猛进的腾讯），且该年携程品牌信任指数是100强的第3名。——增速第1名是当年以微信突飞猛进的腾讯，且该年携程品牌信任指数是100强的第3名。
图：携程品牌价值变化 2013年-2021年（因2020年之前BrandZ中国品牌榜每年初发布，所以当年榜单表现的是前一年产生的品牌价值）
（BrandZ的品牌估值研究法是抽取了在消费的人心目中单独由品牌优势产生的价值，通过财务价值与品牌贡献比例值相乘获得，而品牌贡献值是通过消费者持续、深入的定量研究得出，是对品牌的态度和品牌的关系评估值。）
今年10月份，BrandZ最具价值中国品牌排行榜发布，携程在2021年品牌100强中跌到了第70位，相比较携程最高排名曾是第34位（2018年）。虽然2021年携程的品牌价值比遭疫情巨大损失的前一年即2020年反弹了11%，但增幅落后于100强中同为旅游服务行业的中国国际航空（增20%）、东方航空（增25%）和南方航空（增37%）。
而实际上，携程的品牌价值的下跌趋势，在疫情前就暴露了。2019年5月初发布的BrandZ中国品牌榜中，携程品牌价值同比零增长，排名第一次出现倒退，从2018年的34名，跌到了44名。因2019 BrandZ中国品牌榜反映的是前一年即2018年的品牌价值，故携程品牌价值从2018年开始了下降。
携程从2018年后开始品牌价值下降，还可以从百度搜索指数的变化上看出。2017年“携程”品牌词的百度指数全年平均值为92801，而2018年急速跌至61767，竟同比下降了33%！2019年虽比2018年有所上升，但也仅为72996。百度指数反映的是在消费的人心目中一个品牌的心智占领，如果花了钱的人一个品牌的知名度和认知度模糊了，就会表现在不会主动搜索该品牌词。
梁建章2013年2月正式回归携程，在经营上非常坚决地提出了移动战略。其实携程的无线年（那年我刚进进携程）就开始摸索做了，但始终没提到战略高度，因为携程从1999年以来，一直是靠呼叫中心进行交易，80%的交易量在电话中完成。所以在消费的人心目中，携程是一个服务很好的呼叫中心的品牌印象。2012年携程的股价因艺龙、去哪儿的价格战等原因跌到了谷底，梁建章这时候看到了移动的机会，迅速锁定了All-in无线战略。
他当时想到的更多是产品和业务，更多出现在各个业务部门的产品会上，对“品牌”提的要求并不多。而我认为这样大的业务变化，需要在品牌上体现，因为消费者与携程的关系首先不在移动端或是电话端，首先在心智和沟通中。所以当公司提出怎样为携程的移动业务做点宣传的时候，2013年4月我提出了“说走就走”的广告词和相关广告内容，并且在会上说服大家：这不是为移动业务做产品宣传，而是移动网络时代、以无线客户端为主角的携程品牌形象广告，因为这代表着携程品牌的转型和承诺。同时停止了之前用了多年的“携程行天下”这句意义并不明确的广告语。
在当时携程企业内部，“品牌”这个词并不被经营会议所提及，管理者更多地是把“品牌”理解为好服务所带来的口碑效应。记得2013年初的一次市场工作会上，我在PPT汇报中说到要做品牌塑造，从不愿荒度时间的梁建章似乎不感兴趣，习惯性地撇了撇嘴说“后面还有什么”。
但梁建章对数据是感兴趣的。有一次我和团队总结了携程品牌词的搜索量变化，说明品牌建设是要让客户主动来搜索你。他来我办公室仔细看了看数据。后来，品牌这个词在携程经营会上会被提及，梁建章也会对我说，你就做好品牌这件事。
携程品牌转型后的定位是由“携程在手、说走就走”这句话来表达的。这句话很巧合、正合适携程的移动互联网的品牌定位。
“说走就走”是一句消费者熟知的流行词，所谓人生要有 “一次说走就走的旅行和一场奋不顾身的爱情”的生活态度，本身存在于人的文化母体中，而不是一句新发明的词汇，理解很容易，传播成本很低，能够说是携程的超级“品牌符号“。
同时，“说走就走”正好又是移动旅行客户端能提供的功能利益：无论在哪里、在何时，用手机里的携程APP，就能随时说走就走，不用牵绊于时间地点，丰富的旅行产品能帮你顺利完成旅行预订。
“说走就走”代表了携程要向消费的人提供方便、省心、自由旅行的承诺，所以要在产品、体验上都要去这样做到，比如携程APP的界面设计要有减少客人使用“费力度”的指标，产品要有覆盖度全面的指标，等等。
从社会和时代高度，“说走就走”还代表了现代中国社会的自由和平等，在某次大会上原凤凰卫视著名主持人人杨锦麟先生以过来人的身份赞扬了携程这句广告语：“要知道，以前在中国，可不是任何一个人都能说走就走的”。确实，“说走就走“的意义，就是携程所具有的社会价值。
简化传播信息、简化品牌联想、简化产品、简化企业形象，只专注在核心点上。因我们需要传达的是APP的便捷性，为用户更好的提供“说走就走”的旅行帮助，所以要把所有的信息都放在移动网络、APP呈现的传播上。我们发展了“在必须用手机情况下预订旅行”的场景、情节和可延展的一系列创意，从而反复给人留下携程用移动互联网帮人实现“说走就走”梦想的印象。
定位、传播这一些品牌手段，增强了花了钱的人携程品牌的信任，带来客户端的新增客户，推动了携程移动战略的成功，也增加了携程的品牌价值。很多人说因为“看到了邓超的携程广告”，而下载了携程APP。
一家原本缺乏品牌管理体系和思维的企业，要让品牌管理走上专业、正轨并不容易。
携程品牌重塑的成功，并不意味着携程品牌管理的一切都很完美，仍有很多问题困扰着营销管理人员，比如在组织体系中，品牌与渠道营销如何协调？在营销内容上，品牌形象与销售促进如何兼顾？在传播手段上，传播是要常常创新，还是保持一致、重复提醒？传统媒体与新媒体如何分配？
这些问题都是需要专业性、理论化地去思考，然后用找出处理问题的方法。但是这样一些问题还没有来得及解决，品牌策略方面的核心问题却出现了。
携程从一家勇于探索商业模式的公司成长为数万人的旅游互联网“大厂”，管理起了很重要的作用，比如采用六西格玛、精益管理等工具，梁建章2013年回归后还进行了组织架构重组，这些都是一流的管理方法。但另一面，管理层在品牌管理和品牌策略的理解上是稚嫩的，或者说并不懂得品牌建设的重要性。
2015年携程在收购艺龙后，开始重点对付去哪儿网，针对去哪儿的商业模式，梁建章提出“更好的服务、更好的价格”的口号，以显示与去哪儿的竞争优势，并要代替用了三年不到的“携程在手，说走就走”。但由于“携程在手，说走就走”的客户认可度太高了，在我作为品牌传播负责人的坚持下，保留了下来。但同时又却形成与“更好的服务、更好的价格”双广告语的状态，直到现在还是如此。不知道到底要消费者记住哪个。
就像这幅携程APP开屏页显示的，“说走就走”的品牌核心语实际上被淡化了，没有再把携程品牌牢牢钉在“说走就走”的消费者心智中。“说走就走”没有强劲地成为携程品牌在战略实施上的核心理念，从内部公司上下、从外部消费者端，都淡忘了携程会提供方便、省心、自由旅行的这样的承诺和付之的行动。
品牌策略的迷失还表现在品牌目标不清晰、不自信。因为公司业务需要新客户、上市公司需要新故事，所以每年会有新的目标被提出，如要进入低线市场、争取年轻客户等等，携程市场部门，就会围绕公司目标，来修改品牌目标，而把需要心智占领的品牌定位的核心目标抛在了脑后。
曾经携程一系列的“邓超说走就走”的广告给人留下很深的印象，因每个广告都传达了在移动场景下如何用携程APP轻松预订旅行的内容，故事一致性强，表达内容清晰。
但是2016年以后，携程的传播内容不再一致，有邓超最后一次参与的广告片，展示了漂亮的黄昏画面，却不知道要表达什么消费者能感知的价值点。
同是2016年，携程又请来台湾歌手苏见信（并不明确是代言人还是别的角色），去伦敦拍了一支广告片、唱了一首说走就走的歌。但结果，广告片只是一支歌曲MV，并无实质“说走就走”的品牌信息传达，歌曲也没有被传唱起来。
2018年携程宣布有了新代言人——风头正盛的乐华七子（不知道携程多少用户叫得出他们名字），想解决携程品牌老化的焦虑，以为用几张偶像脸就能创造品牌年轻的心。
还做了一系列“我为家乡代言”，还合作几个明星宣发影片置换广告……动作很多，玩得很热闹，老板可能看了也很开心，感觉市场部做了很多事。却又在多少程度上帮助了品牌资产的积累呢？
更不幸的是，2019年6月携程再花重金请彭于晏做代言人、拍了广告片。同样，用户除了看到了国民老公的帅气和电影拍摄场面，也没从中看到品牌想传达的心智占领的点，只有画面角落贴上的机票、酒店、火车票几个产品的名字。出街半年又正好碰到疫情，传播全部停顿……
携程公司在梁建章的指引下，2016年后发起了两项内部“运动”，一是国际化，二是干部年轻化。国际化在公司内主要体现为，人事部组织全体干部测试英语、考英语托业。至于干部年轻化，在营销组织上就是一位做搜索营销的80后经理，获得直升飞机式升迁，直至掌管携程所有营销工作。
这位购买流量出身的营销管理者并不懂得品牌和营销的原理，却在流量购买的直线思维上越走越远。在“持续增长”的口号下，把携程整个营销工作都围绕直接效果和流量采买来转，只要ROI在一些范围的流量，都可以买。而品牌工作则变成了制作一些物料、找明星合作，转化明星粉丝为携程新客，把品牌效果简单化理解。
这种思维和执行的结果就是，携程这几年来的营销费用居高不下，一直占携程收入的30%左右，成为携程财报上占比基本不变的成本项。而随着中国互联网流量红利的消失，流量费用越来越贵，这种不以品牌势能产生自主流量的营销模式，必将导致成本高企、利润减少和品牌价值下降。
品牌管理和营销管理还是表象的原因，携程真正的问题是在经营思想上：没有客户导向的品牌战略，离客户越来越远。
品牌是什么？品牌就是客户导向的企业战略。品牌不是简单的PR、广告、传播这些营销手段，品牌是客户心智中如何辨识你、有什么利益的整体认知结果。做品牌就是洞察客户预期、实现用户预期的过程。
在携程公司，品牌一词不怎么讲，客户一词倒是经常讲的。在携程文化有个“C、T、R、I、P”的口号，第一项C，就是Customer以客户为中心。然而，口头讲与内心想是两回事，携程内部会议中讲客户，一般讲的是“客户价值”，但请注意，这里的“价值”不是说客户能从携程获得什么价值，而是说要计算携程从客户身上获得多少价值，也就是客户在消费期间，携程从客户身上赚到多少钱。这个获利角度的“客户价值”才是携程企业的核心文化。这种利己思维来自于精于计算的企业领导者，这种经营思想里没有品牌理想、没有客户关怀。
2017年，携程被曝在携程预订机票、火车票时加入一些默认的费用，一年大约会坑掉消费者100亿元；明星韩雪微博因捆绑保险控诉携程“看清楚再走”；携程“捆绑销售”保险产品被上海保监局处罚……
捆绑销售、增加收入，其实是携程的获利手段。携程的各级负责人，只要能想出从客户身上多获利的办法而增加公司营收的，就能获得公司管理层青睐和提拔，而获利手段是否损害客户的利益却被轻视。机票搭售别的产品，就是机票部门在业绩压力下做的增收办法，这些办法还曾作为产品改进案例被管理会认可。这一年再加上携程亲子园虐童事件，携程的社会声誉跌到了谷底。
为此携程管理层召开了多次干部反思大会，强调要“重塑文化、找回初心”，把客户放在第一。我参加了大会，但没听到如何真正把客户的利益放在第一的举措出台，只是把“客户价值”作为新增指标纳入到KPI体系中。但这里的客户价值衡量仍然是携程从客户身上获利多少。
早期的携程是以服务著称，只要客户不满意，就能获得优先处理、赔偿，服务赢得了携程的品牌声誉。2013年后随着梁建章成功改革的携程集团组织架构，客服工作从携程集团的客户服务部被分拆到每个业务BU下，虽然BU自主处理更有效率，但另一面的结果是，BU在业绩压力下，会减少服务成本、牺牲客户满意。所以近年来反映携程客服质量下降的声音越来越多。
品牌的基础工作是了解客户，我在携程负责市场传播部期间，做了多次客户调研，最看重的是客户访谈、focus group，因为作为与客户不见面的网络公司，能有机会与客户面对面谈话，听取客户的心声是非常宝贵的。但后来发现，携程看重的是数据，对客户内心的了解，尤其是质化而非量化的研究和表达，老板不感兴趣。而流量是最能反映在数据上的，也是最好汇报、获得认可的手段。
唯数字论可拿来评判效果，但获得这个效果的原因和路径是看不到的，尤其是用户心智中对品牌的理解、情感无从了解。很长一段时间，携程内部简单粗暴地用“last click”即最后完成购买的点击来源来评判一个传播渠道的效果，把用户点击购买之前的所有品牌认知、品牌影响的来源都弃之不顾。其结果是看流量的角度越来越精准，离客户的心越来越远。
这个与2019年阿迪达斯发布报告说，因过多把营销预算放在效果上，而忽视了品牌传播，导致公司业绩下降，是一样的道理。
携程没有把品牌塑造、人心吸引作为首要工作，但一直有一个竞争必杀技——独家合作、价格最低。
反映在其核心业务——酒店住宿业务上，独创了特牌、金牌酒店名目，实际上的意思就是要求酒店独家与携程合作、不与其他平台合作，价格上必须给予携程全网最低价、确保携程不会处于任何形式的价格劣势。相应地，携程给予“特牌酒店“、“金牌酒店”更多的流量和推荐支持，而这个特牌、金牌排名作为给用户选择酒店的主要参考依据，却完全不来自于消费者的客观评价。如有合作酒店被携程利用互联网技术查到在其他平台有更优甚至同样价格，携程就会令该酒店要么下架在其他平台的产品，要么在携程平台被摘牌封杀。
这种竞争手段从携程创立之初就开始采用，应该说为携程建立了极强的竞争壁垒。因为有流量输送，因为有资源独占，携程的酒店业务可以牢牢把控酒店、获得业绩增长。虽然在2012年后受到艺龙网、去哪儿网的价格竞争，携程通过资本收购的方式，也轻易解决了竞争障碍。这使得携程不会去想通过更多创新手法获得竞争优势和拓展业务。
2017年梁建章与美团王兴有过一次的专业化、多元化之争，梁建章认为成功就是要专业化。其背后另一面含义是，少年早成的携程，非常欣赏自己的成功之路，这条路之外的创新或变化，都被认为是背离专业化的，这也许是携程经营者骄傲的内心。也因此，这些年我们没看到携程除了收购之外，没有成功的新业务从组织中产生。
携程刚度过22岁生日，品牌还很年轻，前面的路还很长。相对于世上众多国际百年企业、百年品牌，携程就像一个顽童，跌跌撞撞很正常，跌过之后检查一下伤口，规整一下行路方式，还可以往前走。
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